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책 읽고 씁니다

‘샤오미처럼’ 중국은 원래 강대국이었다

책비 출판사에서 나온 신간 ‘샤오미처럼’을 읽었습니다. 제목은 ‘샤오미처럼’이고 실제 내용의 70% 가까이가 샤오미 관련 이야기입니다. 나머지 30%는 샤오미의 케이스이긴 하지만 어느 모바일/인터넷 기업이든 참고할 만한 ‘스타트업 지침서’의 내용과, 텐센트 등 중국의 다른 모바일/인터넷 공룡을 이끄는 수장들의 철학을 느낄 수 있는 ‘경영 지침서’의 내용이라고 할 수 있는 책입니다.

샤오미의 역사와 전략을 다루는 70% 부분은 이미 알던 사실 대부분이라 그리 놀라운 내용은 없었습니다. 정작 저를 놀라게 한 내용은 ‘30% 부분’에서 훨씬 많이 나왔습니다. 제 머릿속에 떠오른 일관된 메시지는 이것이었습니다. 중국은 원래 강대국이었다.

인터넷 기업은 전통 산업을 존중하고 협력 파트너로 인식해 그들의 변화를 도와야 한다. 파괴자는 공공의 적이 되기 쉽고 파괴의 결과는 늘 암울하다. 기존의 시장 가치를 파괴하지 않으면서 지혜롭게 간단하고 편리한 수단과 방법을 제시하는 수준이어야 한다. 누군가 새로운 방법으로 경쟁자를 남김없이 쓸어버리면 시장이 파괴되어 결국 그 자신도 망할 수밖에 없다.

마화텅은 이 논리를 정확히 인지했다.

 

“이미 수차례 강조했지만 전통 산업은 반드시 존중해야 할 중요한 존재입니다. 절대 누군가에게 아부하려는 것이 아닙니다. 겉으로만 척하지 말고 진심으로 존경해야 모두가 윈윈할 수 있습니다. 위챗은 가장 기본 분야에 집중하겠습니다. 나머지 업계는 각자의 논리에 따라 각자의 공간을 채워가길 바랍니다. 그것은 우리가 할 수 없는 일입니다. 분야마다 각각의 논리와 기준이 명확해야 모바일 인터넷이 최대 효과를 발휘할 수 있습니다.” (240쪽)

실리콘밸리 스타일의 ‘파괴적 혁신’이 모범답안인 것처럼 생각하고 말하는 분들이 많습니다만, 저는 그러한 파괴적 발전이 과연 공동체 전체에게 정말로 도움이 되는 것인지 확신이 들지 않습니다. 기업에 소속되어 일하면서 월급을 받고 생활을 이어나가는 일반적인 직원들의 삶 관점으로 경제문제를 바라보기 때문입니다. 우버나 에어비앤비는 새로운 서비스를 통해 이용자들에게 전에 없던 편리함을 제공하고 있습니다만, 그 생태계 안에서 노동력과 서비스를 제공하는 사람들에게 사고나 질병이 발생했을 때 그 기업들은 아무런 보호막을 제공하지 않습니다.

이런 점을 문제삼는 언론인, 학자, 정치인들의 발언은 꾸준히 소개되는 편입니다. 또는 다양한 분야에 종사하는 블로거들이 같은 궤적의 비판을 던지기도 합니다. 그런데 모바일과 인터넷 기업의 수장이 이런 관점과 유사한 목소리를 내는 것을 저는 이 책에서 처음 봤습니다. 중국의 초대형 인터넷기업인 텐센트를 이끄는 마화텅이 위에서 인용한 발언을 한 것이죠.

물론 텐센트가 실제로 얼마나 윤리적인 경영을 하는지, 정말로 모두와 상생을 추구하는지를 따지고 들어간다면 분명 어두운 점이 많이 나올 것입니다. 텐센트의 모바일 메신저인 위챗(WeChat)만 해도 이 글을 보면 더 이상 “가장 기본 분야에 집중”하는 메신저가 아니라는 걸 알 수 있구요.

다만, 저는 한 거대기업의 대표가 자사 서비스뿐 아니라 공동체를 구성하는 다른 영역과 다른 사람들까지 포함해서 청사진을 그리고 있다는 점이 정말 인상적이었습니다. 이 부분을 읽으면서 저는 책에 아래와 같은 메모를 남겼습니다.

그러고 보면 공맹, 제자백가, 사기 열전의 수많은 주인공들.. 이들의 정신은 크게 봤으면서 우리는 왜 현대 중국을 우습게 봤는가.

생각해보니 그렇더군요. 대학에 다니면서 독서 모임 활동을 할 때, 중국 고전은 읽어야 할 책 목록에 언제나 올라와 있었습니다. 사마천의 사기나 논어·맹자·중용·대학의 사서는 책 욕심좀 있다 싶은 사람이라면 누구나 읽고 싶어하는 책들입니다. 중국은 언제나 모든 분야에서 앞선 공간이 아니었나, 하는 생각을 하게 됐습니다. 중국이 세계 무대에서 고꾸라진 것은 길게 보더라도 200여년에 불과하니까요. 중국이 경제력으로나 군사력으로나 요즘 ‘부상’한다고 하지만, 어쩌면 잠시 잃어버렸던 자리를 되찾는 과정일 것이란 생각이 요즘 제 머릿속을 떠나질 않습니다.

중국의 또 다른 대표적인 인터넷 기업가라고 하면 알리바바그룹의 마윈 회장이 있지요. 그가 2013년 중국중앙텔레비전(CCTV) 주최 ‘올해의 경제인상’ 시상식에서 샤오미를 평가한 말을 소개합니다.

샤오미의 마케팅은 정말 대단하지만 마케팅은 누구나 쉽게 따라 할 수 있지요. 수년 이내에 샤오미의 매출액이 거리그룹을 앞설 수도 있겠지만, 그렇가고 기업의 모든 역량이 거리를 앞섰다고 말할 수는 없습니다. 알리바바는 곧 월마트의 세계 매출액을 뛰어넘을 것입니다. 그러나 알리바바가 월마트보다 좋은, 뛰어난, 앞선 기업이 되는 건 아닙니다. 지금 중국의 인터넷 기업은 시대를 잘 만난 덕분에 단기간에 빠르게 성장했습니다. 하지만 쉽고 빠른 것은 딱 여기까지입니다. 정말 어렵고 힘든 문제는 아직 시작도 안 했습니다. 지금 현재 얼마나 발전했는가보다 앞으로 얼마나 오래 갈 수 있을 것인가를 생각해야 합니다. (286쪽)

2013년이면 이미 알리바바가 엄청나게 잘 나가던 시기였지만, 그렇다고 해서 마윈은 절대 오만한 발언을 하지 않았습니다. “정말 어렵고 힘든 문제는 아직 시작도 안 했습니다. 지금 현재 얼마나 발전했는가보다 앞으로 얼마나 오래 갈 수 있을 것인가를 생각해야 합니다”라는 말을 보면, 마치 삼국지나 사기 열전을 읽는 기분이 들기도 합니다. 중국 기업인들이 하는 생각이라는 것이 이처럼 넓고 깊다는 것에, 책을 읽으면서 계속 감탄을 했습니다.

결론적으로.. 샤오미에 관한 책이라기보다, 샤오미라는 상징적 기업을 통해 중국 모바일 기업 문화를 다루는 책이라고 보는 것이 더 합당한 것 같습니다.

그리고 마지막으로 책의 장점이 하나 더 있습니다. 세련된 편집, 특히 사이사이에 들어간 한 페이지 통째의 인용구 편집 덕분에 읽으면서 지루함이 느껴지지 않았다는 것입니다. 마치 미국 IT매체인 버지(The Verge)의 페이지 디자인을 편집 디자인으로 옮겨놓은 것 같다는 느낌이 들었습니다. 인용문 페이지는 꽤 자주 등장하지만, 다섯 가지 추천사가 나온 곳만 촬영해봤습니다.[note]사진은 MS 오피스렌즈 앱으로 촬영했습니다. 컬러 페이지엔 약하네요..[/note]

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[번역] 샤오미가 설계하는 미래

대만 타이페이에 거주하는 독립 컨설턴트이자 블로거인 벤 톰슨이 2015년 1월 7일 블로그에 올린 글입니다. “당신의 블로그에만 게재할 수 있다”(it is limited to your blog)는 조건으로 번역을 허락받았습니다. 복사 후 다른 곳에 게재하기보단 링크 걸기를 부탁드립니다.

자연스러운 한국어 글을 위해 약간의 의역과 문단 변경, 그리고 제목 수정(원문은 ‘샤오미의 야망’ Xiaomi’s Ambition)이 있었습니다. 원문에 링크된 영어 콘텐츠는 같은 내용이 있을 경우 한국어 콘텐츠를 링크했습니다. 각주의 경우 별도 표시가 없다면 톰슨의 각주이며, [역자주] 표시된 것만 제가 작성한 각주입니다. 


지난달 450억달러(한화 약 49조4000억원)의 기업가치로 11억달러(한화 약 1조2075억원)를 투자받은 중국 스마트폰 기업 샤오미는 스마트폰을 제외하고도 다양한 상품을 판매한다. Mi.com은 수천가지의 품목을 자랑하는 중국에서 세 번째로 큰 전자상거래 사이트다. 그곳에서 구할 수 없는 상품이 하나 있긴 하다. 바로 AA건전지 충전기다. 그런 충전기를 파는 곳은 따로 있다. 애플이다.

Apple AA Battery Charger

이 황당한 물건이 출시된 시기를 나는 정확하게 기억한다. 특별히 매력적이라거나 혁신적이었기 때문이 아니라, 회사 동료가 출시 바로 다음날 이걸 실제로 들고 나타났기 때문이다. 그는 전력 효율, ‘뱀파이어 드로우’ 현상[note]콘센트에 연결만 되어 있어도 충전기가 전력을 소비하는 현상[역자주][/note](과 애플 충전기의 문제 해결)에 관해 이야기를 늘어놓았는데, 대체 왜 그 충전기가 필요한지에 관해선 신기할 정도로 말을 하지 않았다. 그 충전기가 애플 제품이라는 사실이 구매의 이유였고, 그것만으로도 충분했던 것이다.

샤오미?

샤오미에 관한 글에는 조금 뻔한 수식어가 따라붙는다. 이 영상은 샤오미가 ‘중국의 애플’로 불린다고 소개한 뒤, 알고 보면 애플과 샤오미가 매우 다른 회사라는 설명을 한다. 아마존에 가까운, 혹은 구글과도 약간 비슷하다는 점을 샤오미 CEO 레이쥔의 인터뷰를 통해 전달한다. 그들은 스마트폰 단말기를 원가(에 가까운) 수준에 판매하고, 각종 서비스를 통해 수익을 낸다.

샤오미에 관한 이 같은 설명들은 그들이 제공하는 “서비스”가 대체 무엇인지 명확히 정의하기엔 부족함이 많다.[note]예외적으로 이런 좋은 글도 있다[/note] 뻔한 추측으로는 ‘전통적 인터넷 기업이 제공하는 것과 동일한’ 서비스다. 예를 들면 구글이 지원하는 앱 스토어나 온라인 포털, 그런 것들 말이다. 하지만, 그 정도 서비스들은 기업가치 450억달러를 합리적으로 설명할 수 있는 수준이 못 된다. 특히 중국 모바일 서비스에서 발생하는 수익 대부분을 텐센트(메신저 위챗, 검색엔진 바이두)·알리바바(전자상거래)·애플(앱스토어)이 가져가고, 그 나머지를 몇몇 중국산 앱스토어가 가져가는 상황에선 말이다. (샤오미도 자체 앱스토어가 있지만, 5위에 머무르는 수준이다.[note]15년 11월 현재 4위[역자주][/note])

관점을 바꿔보자. 샤오미가 어떤 기업인지, 그들이 왜 그렇게 높은 가치를 인정받았는지를 이해하는 길은 CEO 레이쥔이 말한 “서비스”가 정확히 무엇인지, 그리고 결과적으로 샤오미가 어째서 애플과 같은 기업인지를 제대로 파악하는 것이다.

수평 vs 수직(Horizontal Versus Vertical)

이 블로그 초창기에 나는 꽤 많은 시간을 들여 ‘수직적 비즈니스 모델'(예: 애플)과 ‘수평적 비즈니스 모델'(예: 구글)의 차이점에 관해 서술했었다. 애플의 ‘서비스’들은 자사 하드웨어 차별화의 수단이고, 애플은 하드웨어에서 실제 수익을 낸다. 그러니까, 애플은 ‘독점적'(exclusive)이다. 반면 구글은 모든 사람들이 자사 서비스 이용자가 되길 바란다. iOS와 안드로이드 중 무엇을 쓰는지는 문제가 되지 않는다.[note]The Android Detour에서 썼듯, 안드로이드라는 제품이 존재하는 이유는 구글의 각종 서비스에 대한 접근성 유지다.[/note]

두 방식 가운데 어느 쪽에 샤오미가 해당하는지는 즉각적으로 파악되지 않는다. 우선, 샤오미의 다른 서비스들과 연동되게 하는 하나의 서비스이자 무료 안드로이드 롬(ROM)이라고 할 수 있는 MiUI[note]’미유아이’라고 읽습니다[역자주][/note]는 다른 제조사의 안드로이드 폰에서도 작동한다. 수평적 모델이라고 할 수 있는 부분이다. 반면, 샤오미의 수익은 스마트폰 단말기 판매가 큰 비중을 차지한다. 이 점을 보면 수직적 모델에 가깝다. 수평과 수직 모델 가운데 어정쩡하게 끼어 있는 기업인 것일까?

결코 그렇지 않다. 이 지점에서 우리는 애플의 배터리 충전기를 구매했던 그 동료의 이야기로 돌아간다.

샤오미의 ‘팬’

지난 2013년 샤오미는 그들을 지켜보는 수많은 사람들을 깜짝 놀라게 했다. 미TV(MiTV)를 공개했던 것이다. 인터넷 라우터를 발매했을 때는 그렇게 놀랍지 않았었다. 하지만 지난해 가을엔 또 다른 충격을 세상에 선보였다. 공기청정기를 출시하고, 정수기 시판을 앞두고 있다고 선언한 것이었다. 모두 MiUI에 연동된 기기들이었다. 미TV 출시 현장에에서 레이쥔의 발언은 무척 흥미로웠다. “우리의 팬들이 사용할 첫 번째 TV를 제작하려고 합니다.”

샤오미의 팬을 이해하는 것은 이 회사를 제대로 바라보기 위해 무척 중요한 지점이다. 뉴욕타임스는 지난달 샤오미를 조망하는 기사에서 팬들의 ‘열광’을 아주 잘 그려냈다.

2000년대 초반 디지털 음악 플레이어 생산업체로 출발해, 샤오미에 비해 재력을 갖춘 다소 높은 연령대의 고객을 타겟으로 하는 라이벌 기업 메이쥬(Meizu)의 부사장 리난은 샤오미 지지자들의 헌신적 태도를 종교적인 것에 비유한다.

“샤오미 팬들은 굉장한 수준의 조직력을 갖추고 있습니다. 그들은 샤오미를 사랑하죠. 우상을 바라보는 것 같기도 합니다.”

대학원생 한 위(24)는 그러한 샤오미 열성 조직(idolator) 가운데 한 명이다. 수만명의 다른 이들과 함께 그는 샤오미의 유저 인터페이스(UI) 테스트에 참여해 버그를 잡고 개선 사항을 제안한다. 그는 샤오미 측 온라인 포럼의 몇몇 페이지를 관리도 맡고 있다. 포럼 전체에는 하루 평균 20만개의 포스트가 작성되며, 이곳은 회사와 팬(fan)들이 서로 의견을 주고받을 수 있는 공간이다.

그의 개인 생활은 상당 부분이 샤오미 생태계를 중심으로 돌아간다. 이런 과정에서 많은 친구도 사귀게 됐다고 한 위는 말한다. 그는 자신이 제안한 ‘개인 비밀 갤러리’아이디어가 샤오미 스마트폰에 반영됐을 때가 영광이었다고 전했다.

“이런 참여감이 정말 즐겁습니다.”

한 위의 나이가 24세라고 했다. 이것은 지난해 여름 플러리가 발표한 자료에 꼭 들어맞는다.

샤오미 소비자 분포도는 13-17세, 18-24세, 25-34세 범위에서 우위를 보이고, 35-54세와 55세 이상 범위에선 낮게 나타난다. 이 자료는 샤오미 제품이 중국 내 젊은층에게 무척 인기가 있다는 점, 특히 대학생과 사회 초년생에게 큰 인기를 끌고 있다는 점을 보여준다.

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뉴욕타임스 기사에 한 위의 거주지가 나오지는 않지만, 그는 부모님과 함께 살고 있을 확률이 꽤 높다. 중국에선 일반적인 일(다른 아시아 국가에서도)이기 때문이다. 덧붙여 설명하자면, 중국에서 자녀들은 집을 ‘구매’할 수 있는 경제력을 갖출 때까지 부모와 함께 산다(전·월세[note]원문에선 renting[역자주][/note]는 환영받지 못한다). 이는 한 위와 같은 청년들을 아주 가치 있는 소비자 집단으로 만들어주는 지점이다. 독립해 살고 있을 경우 전·월세와 각종 시설 및 관리비, 식비 등에 지출했을 비용을 소비에 쓸 수 있기 때문이며, 샤오미의 방대한 액세서리 제품군은 그 부분에서 이득을 올리고 있다.

더욱 흥미로운 것은 따로 있다. 한 위, 그리고 동년배의 수많은 청년들이 독립해 ‘내 집’을 갖기 시작하면 어떤 일이 벌어질까? 그들 역시 TV를 살 것이고, 공기청정기를 비롯해 여러 가지 (상대적으로) 비싼 가격의 제품까지 구매하게 될 것이다. 여러분이 보기엔 그들이 어떤 브랜드를 선택할 것 같은가? 애플이 내 동료에게 AA건전지 충전기를 판매할 수 있다면, 단언컨대 샤오미 역시 한 위에게 공기청정기를 판매할 수 있을 것이며 언젠가 그가 자신의 집에서 필요로 하는 모든 것을 다 판매할 수 있을 것이다(이런 제품 가운데 다수는 샤오미가 투자한 다른 회사들이 제조한다).

샤오미 라이프스타일

이것이야말로 샤오미라는 기업을 이해하는 핵심이다. 스마트폰을 판매한다기보다, 라이프스타일을 판매한다고 보는 것이 더 적합하다. 그리고 그 라이프스타일의 연결고리는 MiUI다. 샤오미의 모든 제품군을 하나로 연결하는 소프트웨어인 것이다.

사실상 샤오미야말로 최초의 사물인터넷(IoT) 기업이라고 주장할 수 있다. 구글(네스트 보유), 애플(홈킷 지원), 혹은 삼성(스마트씽즈 인수)처럼 개방형 소프트웨어 개발 킷(open SDK)을 통해 기기들을 엮으려는 기업 입장에선 타겟 소비자들이 이미 각종 기기들을 보유하고 있는 만큼, 그 같은 SDK가 필수적이다. 반면, 샤오미는 모든 기기들을 직접 연결하고 있다. 또한 누군가가 필요로 하는 것을 Mi.com에서 판매하고 있다. 소비자는 바로 샤오미의 팬들이고, 그들은 독립 생활 공간을 생애 처음으로 준비하게 될 것이다.

두말 할 것 없는 수직 전략이다. 이 회사는 무척이나 애플과 닮아 있다. 단지 제공하는 품목 범위가 진 먼스터의 상상[note]먼스터는 애플이 실제 TV를 만들 것이라고 예측한 것으로 유명하다[/note]보다도 훨씬 더 방대하다는 점이 다를 뿐이다. 레이쥔이 말하는 ‘서비스’들, 특히 MiUI와 Mi.com은 제품을 판매하고 그것들을 하나로 묶는다. 하지만 그 ‘서비스’들은 결과적으로 샤오미의 제품이기도 하다.

그리고, 당연한 얘기지만, 샤오미의 팬층은 세계에서 가장 인구가 많은 나라에 기반을 두고 있다.

위의 전략은 샤오미의 해외 진출 전략까지 설명한다. 인구수 세계 2위인 인도 시장 진출은 순조롭게 진행되고 있으며, 인구수 4위인 인도네시아엔 이제 막 첫발을 내디뎠다. 5위인 브라질에도 곧 진출한다. 맞다. 인구수 3위인 미국 시장엔 당분간 진출하는 일이 없을 것이다. 그런데, 굳이 왜 그래야 하는가? 애플이 이미 팬을 거느리고 있으며 모두가 각종 기기를 보유하고 있다. 물론 지식재산권(IP) 이슈도 문제긴 하다.

샤오미의 도전

내가 보기에 샤오미가 꿈꾸는 야망은 대부분의 사람들이 인지하는 것보다 훨씬 담대한 것이다. 스마트폰이라는 품목이 아주 방대하고 수익성 있는 아이템이긴 하지만, 샤오미는 스마트폰 시장에서 지배적인 기업이 되는 것 정도를 원하지 않는다. 그들이 원하는 것은 사람들의 ‘집’ 그 자체다. 혹시 이것이 레이쥔의 야망을 평가절하하는 발언이라고 하더라도 나는 놀라지 않을 것이다. 다만 그들 앞엔 중대한 도전이 기다리고 있다. 상당수는 제품 디자인에 관한 것들이다.

단기적으로 보자면, 샤오미가 다소 지나치게 다른 디자인을 “칭찬”하는 것이 그렇게 큰 문제가 되지는 않을 것이다.[note]애플 팬들만 화내는 것이 아니다. 공기 청정기 역시 표절 의혹을 받고 있다[/note] 지식재산권에 대한 진중한 태도는 서양 문화권이 오히려 독특하게 갖고 있는 태도다.

다른 여러 아시아 국가들과 마찬가지로, 중국에선 발명과 순수한 창조 행위까지도 공동체에 속하는 것으로 보는 경향이 있다. 중국의 어느 박물관에서든 족자나 그림 작품의 가치는, 호의와 고평가를 뜻하는 도장을 얼마나 많은 사람들이그 작품 위에 남겼는지로 판단할 수 있다.

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한 가지 더하자면, 내 개인적 관점에서 이건 그렇게 큰 도덕적 문제라고 볼 수도 없다. 진실을 파헤쳐보면, 미국은 중국이 지금 하는 것과 똑같이 지식재산권에 대해 제멋대로 굴면서 강대국으로 발돋움했다. 또한 나는 서양 세계가 사다리를 걷어차버리려는 와중인 현재 개발도상국들의 처지에 관해 무척 동정심을 느끼고 있다. 유럽이나 미국이 경제발전을 이루던 시기엔 누구도 지금 그들이 하는 것처럼 환경오염, 지재권, 노동자 권리 등의 문제로 제동을 건 적이 없었다. 이건 “올바르다”고 볼 수 없는 것이다. (이 역사적 배경은)[note]이 괄호는 독해 편의를 위해 역자가 넣은 것입니다[역자주][/note] “샤오미는 표절꾼”이라고 목소리 높이는 사람들의 주장보다 더 “올바름”의 기준을 회색지대로 끌고 가는 문제다.

샤오미의 해외진출 전망을 살펴볼 때, 독창성(혹은 그것의 부족함) 문제는 더욱 두드러진다. 중국에서 멀어질수록, 레이쥔의 인기나 락 콘서트를 연상케 하는 신제품 발표회, 강력한 소셜 미디어 존재감 등 물리적인 실체가 없는 것들의 영향력은 더욱 작아진다. 더욱이, 가격 또한 올라갈 수밖에 없다. 갈수록 써드 파티 유통업체들에 의존하게 될 것이기 때문이다 (물론 그때도 샤오미는 ‘온라인 온리'(Online only) 정책을 고수할 것이다). 만약 샤오미가 중국에서 한 것과 동일한 수준으로 팬(‘샤오미 하우스’를 꾸밀 그런 팬)들을 만들어낼 작정이라면, 샤오미는 자신들의 ‘제품’으로 승부를 봐야 한다. 이땐 카피캣 제품이 통하지 않을 것이다.

다만 분명한 것은 샤오미가 서양 국가에 당장 진출하는 일은 없을 것이란 점이다. 라이센스 비용이 문제가 될 뿐만 아니라,[note]다시, 이런 라이센스 비용은 스마트폰 업계에서 경쟁하지도 않는 기업들에게 돌아간다. 이런 특허가 정말 세상을 더 좋게, 그리고 발전적으로 만드는가?[/note] 서양 사회엔 이미 주택에 가구들이 꽉 차있고, 강력한 브랜드의 업체들도 가득하다. 기회는 다른 곳에 훨씬 더 크게 존재한다고 할 수 있다. 미국이나 서유럽 시장 진출을 전혀 고려하지 않는 어떤 기업이 450억 달러의 가치(나중엔 더 커질 것이다)를 인정받는았다는 분명한 사실을 잊지 말자.

샤오미 그리고 중국

장기적 관점에서 봤을 때 샤오미의 영향력은, 투자자들에게 얼마나 많은 돈을 안겨주느냐가 아니라, 보다 비물질적이지만 중요한 방향으로 입증될 것이다. 그동안 중국에서도 대기업이 많이 나왔고, 일부는 글로벌 기업이 되기도 했다. 하지만 지금까지 중국 바깥에까지 울림을 퍼뜨린 중국의 소비재 브랜드는 한 번도 없었다. 사실 그런 경우는 중국 내부에서도 아주 극소수에 불과했다.

샤오미 팬들의 연령대에 관해 생각해 볼 때, 눈에 보이는 것 이상의 무언가가 분명 존재한다. 샤오미 제품 구매율이 낮은 30대 이상의 중국 고연령층은 자국에서 만들어진 브랜드 제품들을 쭉 무시해왔다. 저렴한 데다 2류 제품이라고 생각했기 때문이다. 이러한 사람들을 대상으로 애플을 비롯한 서양의 고급 브랜드 기업들은 성공적으로 자사 제품을 판매하고 있다.

하지만 중국의 젊은 세대, 다시 말해 샤오미 세대는 다르다. 자신들이 태어나고 자란 나라에서 매년 10% 가까운 성장률로 경제가 발전하는 것을 지켜보면서 그들은 성장해왔다. 이러한 젊은 세대의 마음 속에서 중국은 세계적인 강국이다. 이들이 중국산 브랜드를 왜 받아들이지 않겠는가? 이런 민족주의적 성향을 샤오미는 이용하고 있다. 샤오미 마스코트의 모자에 그려진 붉은 별을 그저 의미없는 장식이라고 볼 수는 없는 것이다.

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오해하지 말자. 샤오미에게 가장 큰 도전은 언제나 중국인 그 자신들이었고, 샤오미는 능수능란하게 승리를 이어왔다. 그들의 잠재력을, 넓게 봐서는 중국의 잠재력을 절대 과소평가해선 안 된다. 그들이 진출하려는 개발도상국가들은 훨씬, 훨씬 광대한 세상이다—우리가 사는 서양 세계보다.

 

 

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[번역] 샤오미 바로알기 – “당신이 생각하는 그런 수준의 기업이 아니다”

모바일·사물인터넷(IoT) 비즈니스 전문 리서치업체 ‘비전모바일‘의 전략 디렉터인 마이클 바큘렌코가 지난해 12월 31일 미디엄링크드인에 올린 글입니다.

원작자인 바큘렌코의 동의를 얻어 번역했습니다. 자연스러운 한국어 글이 될 수 있도록 제목을 조금 바꾸고, 원문에 없는 표현과 사진을 추가했습니다. 또한 원문이 링크한 영어 기사의 경우 같은 내용을 다룬 게 있다면 한국어 기사를 링크했습니다.

샤오미가 국내에서 그저 ‘스마트폰 싸게 팔아 대박난 회사’ 정도로 통하는 상황에서 많은 분과 이 내용을 나누고 싶어 번역했습니다. 글 하단에는 더 읽어볼 만한 글을 첨부했습니다.


 

xiaomi 샤오미

“오직 팬들을 위해”(Only for fans)[note]샤오미의 영문 공식 슬로건은 ‘Just for fans‘이다. 원 저자도 그것을 알고 있지만, 제목에서만 Only를 쓴 것 같다).[/note], 샤오미는 당신이 생각하는 그런 수준의 기업이 아니다. 

 

샤오미는 지난해 자금조달에서 11억달러(한화 약 1조2075억원)를 유치하고 기업가치 450억달러(한화 약 49조4000억원)를 인정받으면서 세계 최고의 스타트업으로 올라섰다.

이에 관해 ‘리/코드'(Re/Code)가 작성한 기사는 샤오미의 비즈니스 모델에 대한 잘못된 이해를 보여준다.

이유는 분명하다: 신속한 혁신과 우수한 소프트웨어에 집중한 덕에 샤오미는 세계 3위의 단말기 제조업체로 순식간에 성장했다. 그러나 가장 최근의 재무보고서를 보면 샤오미의 수익성은 여전히 낮은 수준이다. 2013년 순익은 5600만달러(한화 약 60억4500만원)에 불과했다.

스마트폰은 샤오미라는 기업에서 빙산의 일각에 불과하다. 투자자들은 낮은 마진에 저렴한 스마트폰을 판매한다는 것 이상의 미래가 샤오미라는 기업에 있다는 사실을 감지한 것이다.

샤오미와 삼성전자를 비교하는 것은 마치 애플과 오렌지(이동통신기업)를 비교하는 것과 같다. 두 기업은 어쩌다 보니 같은 산업분야에 있을 뿐, 근본적으로 다른 비즈니스 전략을 따르고 있다. 애플과 삼성, 화웨이와 레노버에게 단말기는 곧 수익의 원천이다. 샤오미가 단말기를 판매하는 이유는 다르다. 이들이 스마트폰을 파는 것은 모바일이라는 분야를 초월해, 치열한 전자상거래 시장에 씨앗을 뿌리기 위해서다.

샤오미라는 회사를 이해하기 위한 핵심 키워드는 이들의 슬로건인 “그저 팬들을 위해”(Just for fans)다. 샤오미는 인터넷 시대의 마케팅 활용과 단말기 온라인 판매를 통해 열성적 ‘팬’ 커뮤니티를 키워냈다. 팬들은 매주 소프트웨어 업데이트를 제공받고, 신제품 기능에 대해 활발하게 토론할 기회를 얻고, 웨이보와 위챗 등 소셜 미디어를 통해 빈번하게 각종 새로운 소식을 접하게 된다.

모바일 앱 분석업체 ‘플러리‘는 샤오미 이용자들이 애플 제품을 쓰는 사람들보다도 더 많은 시간을 스마트폰에 쓴다고 발표했다.

(Flurry.com)
(Flurry.com)

평균적으로 샤오미 이용자들은 애플 이용자들보다 7% 이상의 시간을 스마트폰 앱에 쓴다

샤오미의 ‘팬’ 커뮤니티는 빠른 속도로 성장하고 있다. 이들은 2014년 한 해 동안 스마트폰 판매량이 6000만대에 달할 것으로 예상하고 있으며 내년 판매목표는 1억대로 잡고 있다.[note]지난해 쓴 글이라 이렇다. 실제로 샤오미는 2014년에 스마트폰을 6110만대 팔았다[/note]

나는 샤오미를 3년 전쯤 처음 알게 됐다. 그때 이 회사는 막 기반을 다져나가는 단말기 제조사였다. 분명한 것은 그때도 샤오미가 단순한 저가 스마트폰 제조사 이상의 뭔가가 있었다는 사실이다. 우리 비전모바일은 지난 2012년 8월 ‘샤오미 부족'(The XiaomiTtribe)이라는 보고서에서 아래와 같이 분석했다.

마케팅 구루 세스 고딘은 마케팅의 목적이 관심 없는 소비자들에게 제품을 억지로 들이미는 것이 아니라고 설명한다. 마케팅의 진짜 목적은 특정한 아이디어를 중심으로 모인 집단의 대표로 우뚝 서는 것이라는 게 그의 주장이다. 세스 고딘은 이러한 집단을 ‘부족'(tribe)[note]관련 TED 강연 바로가기[/note]이라고 불렀다. 일단 한 부족을 이끌게 되면, 그들은 자신들한테 기념품을 판매해도 된다고 당신에게 허락해줄 것이다.

스마트폰은 샤오미가 거대한 팬 커뮤니티를 키울 수 있도록 도왔다. 결과적으로 전자상거래 분야에서 강한 경쟁력을 갖추게 된 것이다. 오늘날 샤오미는 중국 내 최대 전자상거래 업체 중 한 곳으로 성장하고 있다. 해리 맥크라켄은 얼마 전 이런 트윗을 날리기도 했다. (번역문과 링크로 대신함)

샤오미는 중국에서 3번째로 큰 전자상거래 사이트다. 연간 거래액은 100억달러(한화 10조7750억원)에 이른다. 다루는 물건은 1000 종류에 달한다.

해리 맥크라켄(@harrymccracken), 2014년 10월 28일

샤오미는 스마트폰과 태블릿을 넘어 자사 제품 라인을 적극적으로 확대하고 있다. 이들은 100개의 전문 하드웨어 제조사에 투자하고 브랜드 제휴로 만든 “기념품”을 열성적인 팬들에게 판매할 계획을 세웠다. 샤오미는 스마트폰 시장 진출을 위해 와이파이 라우터스마트TV셋톱박스웹캠전구공기청정기에다 전원 플러그까지 갖췄다. 미 피트니스 밴드헤드폰혈압측정계 등 웨어러블과 건강 기기는 기본이다. 지난 2014년 12월 샤오미는 중국 가전제품 제조사 메이디 그룹에 2억300만달러(한화 약 2187억원)를 투자했다.

또한 지난 2014년 초 온라인 엔터테인먼트 담당부서를 신설했으며 앞으로 비디오콘텐츠 제작에 10억달러(한화 약 1조775억원)를 투자할 예정이다. 기업용 서비스 진출과 개발 생태계 구축의 신호로 볼 수 있는 움직임으로서, 샤오미는 킹소프트 클라우드 서비스에 10억달러(한화 약 1조775억원)를 향후 3~5년에 걸쳐 투자하기로 했다.

이것만으로 감을 잡기 부족하다면 해줄 얘기가 더 있다. 샤오미는 2014년 9월 중국 산업정보기술부(MIIT)의 가상이동통신망(MVNO)[note]한국에선 ‘알뜰폰사업자’라는 용어가 정착했다[/note] 사업자 허가까지 따냈다.

샤오미 투자자 유리 밀너는 샤오미의 기업가치가 지금의 두배 이상, 최대 1000억달러(한화 약 107조7500억원)에 달할 수 있다고 말했다.[note]인용문이 있는 부분이라 영어 기사를 링크했지만 이투데이가 같은 내용을 보도한 기사가 있어 링크한다.[/note] 페이스북이나 알리바바와 같은 가능성을 지녔다는 것이다.

샤오미는 세계 스마트폰 시장에서 상당한 점유율을 확보할 수 있을 것이다. 하지만 그것이 샤오미의 진정한 기회를 설명해주는 것은 아니다. 샤오미가 목표로 삼을 수 있는 흥미로운 분야는 상당히 많다.

‘샤오미 부족’ 보고서를 작성한 지 2년 반이 흐른 지금, 샤오미를 단순한 스마트폰 회사로 바라보는 것은 핵심을 놓치는 시선이라는 점이 분명해졌다. 샤오미는 전에 없던 비즈니스 모델을 운용하고 있다. 2013년 8월 비전모바일 블로그에서 설명했듯 그 비즈니스모델에서 스마트폰은 수익을 내기 위한 상품이라기보다 유통 채널일 뿐이다.

얼마 전 벤 에반스는 ‘모바일, 다음 질문은 무엇인가’라는 글을 통해 ‘아이폰 대 안드로이드’라는 상식적인 논쟁 이후의 지점을 바라봤다. 샤오미는 이 같은 “다음 질문” 가운데 몇 가지에 해답을 내놓고 있다. 또한 “모바일”을 타고 어떻게 다른 산업분야에서 경쟁력 있게 수익을 창출하는지를 보여주는 기업이다.

– 마이클

 

덧붙임1. (2015년 1월 5일)

레이 쥔 샤오미 CEO가 스마트폰 판매량(6112만대)과 매출(119억달러=한화 약 12조8222억원)에 관한 글을 웨이보에 올렸다. 해당 글은 다음 문장으로 시작한다.

‘미’ 팬 여러분, 아주 좋은 소식 하나를 여러분과 나누려고 합니다.

영어 번역본 바로가기.

 

덧붙임2. (2015년 1월 15일)

샤오미의 비즈니스 모델을 입증할 더 많은 증거다. 벤 톰슨이 샤오미 행사에서 라이브 리포팅한 내용이다.

(@monkbent)
(@monkbent)

<더 읽어볼 글>

XIAOMI’S AMBITION (stratechery) → 우마노 듣기도 가능합니다.
영어라는 제약점이 있습니다만 위 내용을 더욱 자세하고 심층적으로 보충해주는 글입니다. 강력추천.

샤오미, 안드로이드 그리고 불교 경전을 읊는 해커의 야망 (슬로우뉴스)
사업 측면에 관한 글이 아니라, 샤오미라는 회사가 ‘본질적으로’ 소프트웨어 회사라는 점을 알려주는 글입니다. 역시 강력추천.

샤오미 ‘돌풍’의 빛과 그림자 (시사인)

샤오미를 쉽게 이해하기 위한 10가지 정보 (얼리어답터)